「離職率の低下」。これは、おそらく多くの人事担当者が抱えている組織課題の1つだと思います。離職をする時に本人と面談をしても、本当の答えを引き出すことは難しいし、そもそもそのアプローチで導かれたものが、そのまま「組織課題」になるのか。産業医経験を積むにつれ、私自身の悩みの1つになっていました。しかし、先日読んだアダム・グラントの「Originals　誰もが『人と違うこと』ができる時代」（2016年）で全く違う見方があることに気づかされ、点と点が結ばれるような思考体験をしたのでご紹介したいと思います。 ｜「ありもの」か「より良い選択肢」か著書の中で紹介されているハウスマンの研究では、従業員の離職や満足度には、驚くことに、「検索ブラウザの選択が関係している」といったことが指摘されています。具体的には、検索エンジンにファイアフォックスかクローム使っていた従業員は、エクスプローラーやサファリを使っていた従業員よりも、15％長く勤務し、19％欠勤率が低く、顧客満足度も高く、そこに至る期間も短かったのです。 この研究対象となった企業では、使用パソコンがウィンドウズならエクスプローラーが、マックならサファリが標準装備されています。ファイアフォックスやクロームを入手するためには、従業員はわざわざダウンロードしなければなりません。しかし、このことが、結果として、双方の仕事への取り組み方や考え方を示すものであったというのです。 「今あるもの」をそのまま使わず、みずから行動を起こし、自分の好みやより良い選択肢を模索する、という習慣。 ファイアフォックスやクローム使用の従業員たちは、会社からのマニュアルがあっても、それが変動しない固定化したもの、と捉えません。営業や顧客の疑問点に対応する中で、何か新しい方法はないだろうか、と修正をかけることができていたというのです。 著者のグラントも、「既存のやり方は変えられない」と思い込む従業員に対してワークショップを開きます。そこで、何百人もの参加者に「仕事は静的な彫刻ではなく、形状を変えられる積み木のようなもの」と、伝えていくのです。指示された仕事の中ででも、自分自身で設計し直し、自分のスキルや価値観に沿って課題や人間関係を作り出す事例を複数提示する中で、それまで「自分の職務は不動のもの」と考えていた従業員も、「仕事は自分でつくることができる」と、捉え方が変わっていくのです。そして、このワークショップで指導された従業員は、後に幸福度と成果が大きく上昇し、「自分の限界は、自分で設定していた」ことに気づいたというのです。 ｜ジョブ・クラフティング＝仕事を自分でデザインする産業保健や経営学領域においても、ジョブ・クラフティングという類似した概念があります。これは、「個々人が仕事や人間関係を物理的・心理的・認知的に変化させること 」（Wrzesniewski and Dutton, 2001)を意味し、働く人々が、自分の働き方を工夫するという能動的な側面を重要視するものです。 ジョブ・クラフティングには、3つの形式があります。1.　仕事をする際の活動の形式や量などを変えるタスク境界の変更2.　どのように自分の仕事を見るかを変える認知的なタスク境界の変更3.　仕事中に相互作用する相手に関してその質や量を決める関係的境界の変更(1)タスク、認知、人間関係は流動的なものであり、それに対して自分自身で工夫を凝らして新たな意味付けをしたり、方法を変えることで、仕事から経験できることを変えていく。最初から大きなことに取り組まなくても、目の前の小さなタスクに対して、「自分だったらこうするかな」と思考を巡らせてみることでも良いのです。 皆さんは、こんな経験はありますか。カフェに立ち寄り、持ち帰りのコーヒーをオーダーしたら、紙カップに「今日も素敵な1日をお過ごしください♪」といったメッセージが入っていた、という経験。メッセージやイラスト入りのカップを見ると、「自分のための」「手作り感」を味わい、客として嬉しくなる瞬間ですよね。 紙カップに書いた従業員の方も、喜びや仕事満足度を感じていると予想できます。何もないカップを渡すよりも、ある程度の裁量を持たされ、顧客が満足するために何かできないかと考え、実行に移す。みずからの創造的活動が客の笑顔につながることで、金銭以上に感情的な報酬を得ることができる。これは容易に想像できます。そして、これもまたジョブ・クラフティングの実践例の1つです。 ｜自由は、意外とそこにある目の前のマニュアルやタスク、業務の進め方等は、一見「変えてはいけないもの」と思いがちです。しかし、そのままやり続けて、結果として生産性やモチベーションが下がるのであれば、本末転倒ではないでしょうか。いつもはメールのやり取りだけど、たまにはクライアントとビデオチャットをしてみる。座ったままのミーティングを、立ってやってみる、もしくは外を歩きながらやってみる。日常業務の中で、ちょっとした変更を加えることで、自分の心理状態には大きな変化がもたらされ、満足感につながることがあります。 「これは、そういうものだ」から、「もっと良い方法はないかな」と、一歩下がって工夫を凝らしてみることで、がんじがらめの業務の中に自由領域を見出していきましょう。そして、冒頭の「離職率の低下」においては、グラントが指摘するように、「自分のスキルや職務は変えられない」という固まった考えを柔軟に捉えるようすすめるだけで、自分の仕事を形成したり、新たな能力を開発することにつながり、社内昇進や異動というキャリアにつなげることが可能だと言えるのです。 本書は、言われてみれば当たり前のことですが、頭で理解することと、体で理解することに大きな隔たりがあったことに気づく1冊でした。きっと、今のモヤモヤの解決策に、大きなヒントになってくれることでしょう。 引用文献(1) 高尾 義明、ジョブ・クラフティングの思想 ― Wrzesniewski and Dutton(2001)再訪に基づいた今後のジョブ・クラフティング研究への示唆 ―（2020年）･･･

昨今、SDGsやESGが重要視され、多様性に対する見方も、これまでとは大きく変わろうしています。そんな中、先日、マシュー・サイドの「多様性の科学」を読みました。多様性がなぜ必要なのかを科学的に分析しようと試みており、その明快な解は、今日の複雑社会にとって光になると思いました。 「なぜ多様性は効果的に結果を出すのか」について、自分の経験を振り返りながらあらためて考えてみたいと思います。 ｜個人からチームへのシフト病院で研修医として働いていたころ、私たちはほぼ常にチームで動いていました。地域の開業医で診断がつかない患者さんは、より高度な精密検査のために病院に紹介されます。そこでは経験値の異なる医師がチームを組み、時に他の専門家にコンサルテーションを行い、看護師から患者の日常変化を収集するといったように、一人の患者に多くの医療スタッフが関わります。集められた情報をカンファレンスで議論しながら、最終的に診断がつき、治療が開始され、そして患者の症状が改善していく。「一人で挑むには到底複雑かつ困難でも、チームという集合知なら解決できる」といったことを、社会人になってからすぐに経験できたのは貴重であったとあらためて感じます。 ビジネスの現場を見た時には、また少し違う印象を持ちます。1人1人の社員はある程度の能力とスキルが備わっていて、ある業務においては高い生産性を出している。しかし、別の業務においては頭を悩ませ、期待されているアウトプットが出せない。私自身、コンサルタントとして会社員をしていた時に、まさにそういう状態でした。医師にとっての診断とは異なり、企業活動には「これが唯一の正解」はありません。しかも、目の前の課題は複雑な要素が絡み合っていて、自分視点だけでは到底「妥当な解」までもたどり着けません。1人で見える範囲、考えが及ぶ範囲は限られています。当時の私は、しばらく悩んだ後に「これは1人では無理だ」と潔く諦めました。そして、関わるメンバーを集め、各自の担当ケースの共有、それに対するフィードバックを相互に行う場を設定しました。結果として、自分のケースに対して多くのインプットがあり、1人で考えられる範囲を超えて、より質の高いアウトプットにつなげられたのです。これも、チームに備わっている多様性が活きた事象であり、それぞれの視点と経験値が異なることが大いに役立ったといえます。 ｜認知的多様性で集合知を得る著者であるサイドは、先の現象をとてもうまく表現しています。下記の長方形は、ある問題を示す概念だとして、この中には解決や目標達成に必要な洞察力、経験、物事の考え方がつまっているとします。 ①賢い個人 シンプルで小さな問題であれば、賢い個人が1人で対応することは可能です。しかし、企業活動においては、そのような問題群は限られており、複雑さを増した課題に直面しています。そうなると、四角は大きくなり、そこに必要なスキル、考え方、視点等も増えていき、1人では対応できる範囲が相対的に小さくなります。 ②画一的な集団（クローン集団)   では複数の人数を集まれば対応可能なのでしょうか。1人ひとりは優秀で知識も豊富にあったとしても、考え方が画一的であった場合、そこでカバーし合う範囲は重複するため、結果的には問題空間を広くカバーすることができません。人は、同じ考え方の人に囲まれると、意見を肯定されるため、居心地が良いと感じるものです。しかし、複雑な課題解決においては、画一的な考え方は近視眼的になり、他の範囲が盲点となるために、偏った解を導くことがあるのです。 ③多様性のある集団（賢い集団） 問題空間に内在する解につながる経験や知識は、それぞれ異なる場所から発出されます。画一的な集団と比べ、多様な個人の独自の視点は、それまでとは違った確度から視野を広げ、問題空間を幅広くカバーします。著者のサイドは、難問にさしかかった時にまずやるべきことは、問題の精査ではなく、一歩下がってどこがカバーできていないのかを考えることだと言います。そして、多様な考え方の人々を集めカバー範囲を広くすることで、有能な個人や画一的な集団より高い集合知を獲得することができるのです。 ｜多様性は個性から組織に入ると、そこの文化や判断基準を知らずのうちに吸収し、考え方も同一化してしまいます。しかし、ここで見てきたように、社会課題が複雑化している今日においては、似た者同士よりも、いかに多様な個を活かしていくかがキーとなります。個々独自の経験や視点、考え方が集まることで、アイデアの融合や新たな観点が生まれやすくなります。現場で「自分とは違う視点」に出会った時には、是非興味深く取り入れてみてくださいね。･･･