先日、ある会社で、とても部下思いで能力も高い女性管理職Aさんと話をしていた時に、「Aさんは、元々管理職になりたくてなったのですか？」と聞いてみたところ意外な言葉が返ってきました。 「まさか！私は上司から話があった時に、最初はずっと断り続けてたんです。まだ子どもも小さかったし、絶対無理だと。でも、私がやることで後輩（女性）たちにも良い刺激になると説得され続けて。若い会社で、私が女性の中で一番経験を積んでいたこともあって、後輩たちのためなら！と思って引き受けたんです。」 今では職務を全うされているAさんですが、実は最初は管理職を避けていたと聞いて、とても驚きました。 また、別の会社でも女性管理職Bさんと話す機会があり、「Bさんは、管理職になる時に抵抗はありましたか？」と聞いたところ、 「もちろんです。お話を頂いたときは、正直『自分なんて・・』と思っていました。でも、信頼のできる他部門の上級職の方から、あなただったらきっと大丈夫だよ。まずはやってみることだよって背中を押されて。今は、さらに成長したいと思えるようになったので、あの言葉は大きかったです。」 女性の昇進を阻むものとは 女性社員が管理職への昇進を打診されたときに、すぐに「やります！」と言えない背景にはいくつか指摘されています*。管理職になると、長時間労働もやむを得ない、という会社の雰囲気や実態を見ながら働いてきた女性にとっては、ここは無視できない要素となります。特に子持ち世代の女性社員にとっては、ただでさえフルタイムで自分や家庭の時間が限られている中で残業が加わると、家族時間や自分の睡眠時間までも削ることになりかねません。 また、それまで社内に相談できる横のつながりや斜め上の人がいないのも、女性が昇進に対して二の足を踏む原因となりうるでしょう。管理職が部下の能力を活かしながら目標を達成する役割だとすると、部下とどう信頼関係を構築したらよいのか、どう育成していくのか、といったことに関して悩みを持つのは自然なことです。既にプロジェクトリーダー等の経験を経て管理職に昇進した女性社員であれば、昇進のハードルはそこまで高くないと感じられるかもしれません。逆に言うと、有能な女性社員に対しては、管理職登用の数年前にはリーダーレベルの責務を与え、適宜サポートをしていくという中長期的な時間軸とサポート体制を準備しておく必要があります。 とはいえ、もうリーダーを経験したのだから、管理職への移行は問題ないでしょうという油断も禁物です。管理職にはどんなことが「難しさ」として想定されるのか、逆にどんなことが「やりがい」になるのか、管理職になるというのは本人の成長にとってどう関わるのか、といったことを丁寧に説明をする必要があります。管理職になる前後においても、こういった精神的なサポートがないままだと、意欲や関心がある女性でも「管理職＝長時間労働＝孤軍奮闘、、私には無理」という結論に至ってしまうこともあるのです。 女性を後押しする言葉の力 先のAさんやBさんの話に共通するのは、第三者や上級職の人の存在です。そしてこういったサポーターたちは彼女たちの働きぶりを普段からよく見ていて、「この人だったら任せられる」という、本人たち以上に昇進に対する確信を持っていました。打診をする時に聞かれる、女性社員の「なぜ、私なの？」という不安に対しては、「あなたのxxというところをとても評価している。」と具体的に伝えると、本人たちの自信につなげることができます。 ここで重要なのは、十分に能力がある人でも、自分に自信が持てないという心理的傾向があるということです。インポスター症候群という言葉を聞いたことがありますか。これは、周りが本人の能力を評価しているにもかかわらず、自分自身を過小評価したり、否定的に捉えたりする心理状態を意味します。こういった状態だと、「うまくいったのは、私の実力ではなくて周りのおかげ」や「たまたま運が良かったから」ということだけにフォーカスしてしまいます。そのため、失敗や批判に対して不安が募り、目の前の新しい挑戦に対して後ろ向きになってしまいます。このインポスター症候群は男性にも見られる傾向ではありますが、女性の方が多いといわれています。 だからこそ、女性社員に昇進の話をする際には、より注意を払わないといけないのです。「この人は私を過大評価している。」と、本人が萎縮しないように、そして勇気づけるためにも言葉を選ぶ必要があるのです。さらに、1回の打診で断られても、本当にその人の登用が、本人にも会社にとってもプラスになるのであれば、粘り強く声をかけ続けて欲しいと思います。その間も、先ほどの管理職になることの意義や、周囲としてどんなサポートができるのか、もしくは本人がどんなサポートを望んでいるのかといった点を確認する作業を怠らないで欲しいと思います。 さいごに 私自身のキャリアを振り返ってみると、大事な局面での意思決定には上司や先輩の「あなたならできるはず」という言葉をかけてもらっていました。そして、今でも不安や恐れを感じたときには、過去の小さな成功体験を思い出したり、書き残してきた社員や関係スタッフから頂いたポジティブな言葉の数々を見返して、自信を取り戻すようにしています。 「うちの女性社員は昇進意欲がないんだよね」とあきらめる前に、上司や経営層は「もしかしたら、女性たちが活躍したいと思ってもらえる環境になっていないのでは」と問いて欲しいと思います。そして、有能な人材に少しでも昇進への意欲や関心が見られるのであれば、登用の数年前から彼女たちの経験値を戦略的にあげていき、その間もサポーターとして定期的に自信をつけてもらうための関わりが必要です。 「有能な人材はきっと昇進したいと思っているはず」、「自分で手挙げをするはず」と待ちの姿勢は禁物です。「この会社でキャリアを積みたい、挑戦してみたい」と思ってもらうための環境や体制に取り組むことで、多様な人材はきっと開花していきます。 *今回の参考文献：中原淳・トーマツイノベーション(2018)「女性の視点で見直す人材育成」この本には、女性活躍推進とは女性管理職を増やすことではなく、女性を含む誰もが、長くいきいきと働くことができる職場づくりの実現である、とあります。その最初のとっかかりとして、これまでマイノリティーとして位置づけられてきた女性に着目すると、慣習的な働き方がフィットしなくなってきたところがポロポロと見えてきます。人材不足が問題になる中、多数派（男性・日本人・正社員）重視の働き方を踏襲するのではなく、より多様な人材が活躍できる職場環境をつくるために、会社の「今」を捉えなおすのに必読の本です。  ･･･

「プロフェッショナルとは何か」という問いは、社会人になってから今日に至るまで、職場や同僚が変わっても、自分の中で大事にしてきた問いの1つです。医療は専門性が高く、医療技術や薬の開発は日進月歩の領域です。産業保健においても、事業環境や働き方、また個人の思想も、多様化と共に変化が加速化しています。 こういった外部環境が変わる中でも、自分の中での意思決定や考え方のプロセスがぶれないこと、判断の軸を意識的に形成することは重要だと考えています。社会は複雑になっていく一方で、誰も正解は持っていません。不確実性が高い中でも、専門職として意見を出さなければならない状況を何度も経験する中で痛感するのは、「今の自分は、何をどこまで考えることができているか」という点であり、時として大きな不安を感じることさえあります。 ｜研修医時代に教えてもらったこと プロフェッショナルについて考えをまとめる時に、研修医時代のことを思い出しました。尊敬する指導医の診療を見学させてもらう度に、「こんなに素晴らしい医師がいて、知識や経験もない私のような人間が患者さんを担当していいのだろうか。私ではなく、指導医の先生だったら、患者さんたちはもっと幸せなんじゃないか」という、医師になったばかりであるにもかかわらず、当時の私は絶望的な考えを持っていました。 すっかり自信をなくした私を見て、指導医は「知識は絶えず学べばいい。これから経験を積む中で、もしかしたら判断を間違うこともあるかもしれない。ただ、その時にじっくりとカルテを見直して、どこで何を見過ごしたのか、どこで判断を間違ったのかを自分で振り返れるか、そして同じ間違いをしないことこそが大事だ」と教えてくれました。 その教えもあって、医師1年目から、自分が何をどう考えて診断に至り、そしてなぜこの治療計画を行うのかに対して、かなり意識的に取り組むようになっていたと思います。そして、予期せぬことに、この思考習慣はその後コンサルタントや産業保健職にキャリアチェンジしても、自分を支えてくれる柱の1つになっています。 ｜プロフェッショナルであるために 思考の振り返りとは別に、プロフェッショナルであり続けるためには単に経験を積むだけではなく、意図的な活動による補強が必要だと考えています。「意図的」としているのは、諸々の活動に費やす時間量だけではなく、何を意識しながらその時間を過ごしているのかという質的な部分を強調したいからです。そして私は、この意図的な活動をプロフェッショナル・ディヴェロップメントと呼んでいます。皆さんも仕事をする中で、単に知識が薄いところ、自分の軸がぶれるところ、自分が不安に感じるところ等、自分の中で「うまくいかない」「もやもや」という居心地の悪さを感じることがあるかと思います。こういったつまずきや違和感を自分の中での開発領域と捉え、補充強化するための行動を意図的に行うのです。 開発領域の特定ができれば、とにかく行動を重ねていくことが重要です。産業保健で言えば、一筋縄ではいかないケースに対して、他の考え方はないか、見落としていることはないか等を考える場面が多々あります。そういった時には、過去の関連する労働判例を確認する、先輩専門家に助言をもらう、周囲と議論し倫理的な問題を解消する、といったことを行います。困難なケースを「あれは難しかったね」と終わらすのではなく、もっとできることはあるのではないか、法的にはどんな問題が生じるか、倫理的にはどうか、等多面的に課題を明確化します。判例や具体的な知識に関してはネット検索もできますし、E-learningや研修も多くあり、やることが明確になれば、手を動かしていき、To Doリストのような感覚で穴を埋めていきます。 では、知識では補えない部分、例えば自分の中の不安といった感情的な部分に対してはどう対応していくか。方法は様々あると思いますが、私の場合はプロのコーチをつけることが効率性と効果性において最適な方法だと考えています。コーチングの中で、自分が抱いた違和感や不安といった事柄を言語化し、その背後に何があるのかを考えることで、自分をより客観的に見ることができ、同じような状況に遭遇しても感情のブレを少なくしたり、別の選択肢を考える余裕を持つことができてくるのです。 つい先日のコーチングで、「エキスパートである必要はない。プロフェッショナルであることが重要」という言葉をコーチから共有してもらいました。この意図するところは、常に正解を出すべきだという考えではなく、知らないことにオープンでいることや、自分の不完全さも受け入れる状態であれ、ということだと私は理解しています。 どの職業においても、プロフェッショナルの姿勢は重要だと私は考えています。これからも誠実に自分の役割を全うし、自分の中の開発領域の特定とその強化のための行動を続けていきたいと思います。･･･

2021年11月、ハーバードビジネスレビューにおいてメンタルヘルスに関連した記事が掲載されました。その中で、次のような文が書かれています。 ”企業にいま求められているのは、メンタルヘルスを個人の問題として対処するのではなく、組織としてメンタルヘルスをサポートできる企業文化の構築に取り組むことだ” 「メンタルヘルスの課題は、個人ではなく企業が取り組む。」このことに関して、賛否両論あると思います。しかし、私自身が産業医として労働者のメンタルヘルスに向き合う時に、その要因がほぼ職場にあり、それらが複雑に絡みあっている状況は決して少なくありません。自己管理で対処できる範囲を超えて、組織の課題として捉えなおしが必要になってきていると痛感しています。 一方で、「メンタルヘルスをサポートできる企業文化」を、一朝一夕でつくることは、当然ながら容易ではありません。1つの組織の中での変化は、制度や規定といったハード面以上に、そこに所属する人たちの価値基準が変わることが最も重要であり、時として抵抗感や違和感を伴うのは自然なことだと思います。 ｜組織によって「文化」は様々そもそも企業文化とは何でしょうか。私は、「その集団の中で、ある出来事が起きた時に、一般的に想定される反応」と考えています。例えば、社員がミスをした時に、周囲の同僚や上司はその人の責任を追求するような態度を示す、といったことがあったとします。この時、このチームにおいては、失敗をした当人を特定することや、その人の能力やスキルに問題があるという見方をすることが当たり前であり、そうすることで個人の能力向上を期待することが「善し」とされている、と言えます。 一方で、問題が起きた時に、社員がミスをしたのは自分の確認が不十分だった、サポートが不足していたからだとし、上司をはじめ、チーム全体で責任を感じ、最終的に上司が責任を取りクライアントに謝罪等の行動をとる、というチームもあります。このチームでは先のチームと違い、失敗は個人の能力ではなく、チームプレイや上司に課題があり、それを強化していくことが「善し」とする価値観が現われていると言えます。 業務上の失敗や困難な場面において、周囲や上司がどう反応するか。日々の言動から自然に形成される雰囲気が、いわゆるそのチームの「文化」と言えるのではないでしょうか。そのチームや組織の中で、何が善しとされ、何が受け入れるべきではないとされているのかは、一見自明なようで、実は各自が明確に認識しているとは限りません。特に、新入社員や中途入社の方が、所属するチーム文化を瞬時に把握するのは容易ではありません。実際、昨今の在宅勤務では、チーム間の会話が見えづらいため、困った時にヘルプを出していいか、出したときにどんな反応をされるか、といったことに不安や懸念を抱く方は決して少なくないのです。これは、産業医面談をしていて感じる、現場のリアルな実情の1つです。 ｜メンタルヘルスは、組織全体の活力に関わるメンタルヘルスの予防対策には、一次、二次、三次という段階的なものがあります。二次予防は早期発見、早期治療で重症化するのを防ぎます。三次予防では、休職者が再度職場に復帰できるように支援をします。では一次予防とは何か。これこそが、職場でメンタルヘルス不調者を出さないようにするための取組みです。これは、個人が自らの体調管理をするだけでは決して十分ではなく、企業の管理職やトップ層が明確な意思を持って取り組むことで、はじめて実効力を持つものです。 なぜ一次予防は組織で取り組まないといけないのでしょうか。私がメンタルヘルス不調を抱える社員と面談をする時、心身の状態以外に確認することとして、「今の生産性」があります。「とても調子の良い時を10点としたら、今の生産性はどれくらいでしょうか。」この質問をすると、「5点」や「6点」といったことはよくあります。そのような状態では、すでに日中にこなせる業務量・質はかなり低下しており、不安や焦りは増強し、さらに長時間労働や不眠につながるという悪循環に陥りかけています。 産業医面談では、このような社員には速やかに受診をしてもらうと同時に、職場の上司や人事と連携をとって、就業継続による悪化を回避すべく、就業制限や就業禁止を意見します。しかし、1人欠員が出ると、現場では混乱が起きやすいものです。チームから不調者が出たことで、周囲の同僚たちは業務面だけでなく、気持ちの面においてもマイナスの影響を感じがちです。上司においては、自分のマネジメントに問題があったのではないかと不安や自責の念を感じる方もいます。一見、「1人の不調者が出ただけ」とも見えていても、現場での目に見えない心理的な負担を過小評価すべきではないと、私は考えています。というのも、現実的に同じところから2人目の不調者が出てしまうことは決して少なくないからです。 残されたチームメンバーへの負担が甚大になることは容易に想像できます。全体としての活力は急激に縮小する一方で、メンバーのメンタルヘルスへの不安はさらに増強する可能性があるのです。 ではどう予防できるのでしょうか。一次予防とは、不調者を出さないための取組みです。特に、異動してきたメンバー、最近上司やプロジェクトアサインが変わったメンバーに対しては、個々の「変化に対する適応力」を注意深く観察していくことが必要です。変化に伴うエネルギーはとてつもなく大きいものです。そこをうまく乗り越えているだろうか、不安と期待のバランスは崩れていないだろうか、といった質問で、相手の状態を確認できていますでしょうか。メンバーが、日々仕事とどう向き合っているかにおいては、業務の進捗管理以上に配慮と確認が必要です。なぜなら、良い仕事をするには、その人の心身のコンディションが整っている必要があるからです。個々が自らの体調管理を意識するのはもちろんですが、そもそもそれができる職場環境を醸成することが重要です。 生産性や活力が重要であるほど、個々のコンディションを整えていくために必要なサポートを提供していく必要があるでしょう。 疲れは溜まっていないか業務上の不安はないか自らの適性に合う形で仕事が進められているか休日まで仕事をしなければいけない状態になっていないか必要なサポートやナレッジにアクセスできているか このような言葉がチームの中で当たり前に交わされることで、個々が困難や不安を一人で抱え込んだり、孤立化するのを防ぐことにつながります。ポジティブな企業文化は、放置して勝手に醸成するものではありません。不調者を出さないためには、上流への介入、つまり経営層や管理職が、職場で健康障害を起こさない、活力のある組織をつくることへの明確なコミットが必要だと考えます。 是非、皆さんのチームや組織の文化が、一人一人のメンタルヘルスにどう影響しているか、考えてみてくださいね。･･･

管理職と話をしていると、「主体性を発揮して欲しい」という言葉をよく聞きます。相手が活き活きと色んな提案をしたり、上からの指示を待たず自分で考えて動く、ということを期待されていることがわかります。 とはいえ、自律的な部下を育てるアプローチに、「これさえあれば」という唯一の正解はありません。しかしながら、指示や否定だけをする上司の元では自律的人材は育ちにくい、ということは言えるのではないでしょうか。なので、相手の主体性を育てる時には、「上司の聞く力」は無視できない重要な要素になります。皆さんは、部下や同僚の話を聞く時、相手にどんな印象を与えていますか。相手が相談してきた時に、「なんで、今さらそんなことを・・」や「何がわからないのかわからない」と、相手の状況や理由を十分に確認せずに言葉を発してしまうことはありませんか。そんなつもりはなくても、言葉そのものや雰囲気（しぐさや表情という「言葉」以外の非言語のメッセージ）がマイナスにとられてしまうことは少なくありません。そうなると、関係がこじれたり、報告や相談が減っていく、またチームとしてもつれた状態になり、結果的にメンタル不調者を出してしまう可能性も十分に考えられます。 ここでは部下の主体性を促進させる1つのアプローチとして、聞く力という点を掘り下げてみます。 ｜主体を発揮してもらうための聞き方とは？ ①聞くための環境をセットする部下から相談や報告を受ける時、上司の方に締切や急ぎの要などがあり、部下に十分な注意を向けることができないといった状況は少なくないでしょう。そんな時、上司には「早く要件だけ伝えて欲しい」という焦りの気持ちが出てきてしまい、ついついしぐさや言動に出てしまうのはごく自然なことでしょう。では、そんな時どのように対応をすることが、部下が不安な気持ち持つことを回避できるのでしょうか。まず、今何か他のことに対応しなければならない時は、その情報を相手に伝えることをお勧めます。例えば、「申し訳ない、今どうしてもこれを最優先に仕上げないといけないんだ。あなたの相談にはしっかり集中したいから、今日だと15時以降、明日なら朝9時に時間をとれるのだがどうだろうか？」といった具合に、今の状況と2つ以上の選択肢を相手に提示をする。ここから伝わるのは、「相談を拒否された」という否定的な態度ではなく、上司の誠実で誠意のある姿勢でしょう。「今無理、後でにして」と簡略化した言葉に、状況と選択肢という要素を加えることで、相手に与える印象がだいぶ変わることに気づくかと思います。実際の相談の場面では、静かでプライバシーが保たれる場所で行うことが肝要です。他のメンバーもいるオープンな場所では、安心して話せないものです。また、相談を受けるときにPCを持ち込んで、そこに記録をしながら聞く場合もあるかもしれませんが、あまりお勧めはしません。PCのスクリーンが物理的な壁となり、また相手から何をしているか見えないため「何か違うことをしているんじゃないか」と相手を不安にさせる可能性があるからです。メモを取る場合は、ノートとペン程度をおすすめします。これらは、相手に「あなたの話に集中しているよ」というメッセージとなり、安心感を与えることに役立ちます。私自身も面談をする時には、PCを必ず相手との直線上から外すようにしています。相手にとって不安や気になることを取り除くことも、環境セッティングとして重要なことなのです。 ②相手の「状況」と「状態」を理解し、それを確認する前回で触れたSIYでは、相手が話す状況や事実に耳を傾けるマインドフル・リスニングのトレーニングを経験しました。そこでは、「その時、相手はどんな状態（感情）だったか」ということまでしっかりイメージしながら聞きます。さらに、ロールプレイの後に、相手に「その時のあなたは○○という気持ちだった、という私の理解は合っていますか？」と、自分の思い込みや決めつけはないかと確認作業も行う、というものでした。私がこのトレーニングから学んだことは2つあります。1つ目は、相手の状況を理解するには、単に「声が聞こえてくる」という状態から、「しっかりと情報を取りに行く」という能動的なものにシフトする必要があるということ。2つ目は、相手がその時に抱いた考えや感情もセットに理解することで、置かれていた状況をより鮮明にイメージをすることができる、ということです。相手が経験したことを、疑似体験まではいかずとも、「一体何が起きたのだろう」という興味と関心を持って聞く。そして、その理解が合っているかどうかをご本人に確認する作業は、「認識のすり合わせ」以上に「この人は、本当に聞いてくれてるんだ。理解しようとしてくれているんだ」という安心感を与えることにつながります。 私たちは、ともすれば「あぁ、それはわかっている」と咄嗟に思い、「わかったつもり」になることがあります。それにより、相手の話を途中で遮ってズレた回答や助言をしたりすることもあります。しかし、「自分は、本当に相手の話を理解しているだろうか」という問いを自分の中に持つことで、先走った考えや助言を相手に与えることを回避できます。そして、上記のプロセスで、相手が「自分のことをちゃんと理解してもらえた」と思えた時には、安心感だけではなく、聞いてくれた相手に信頼を寄せることができます。職場の上司や友人、また家族のメンバーに、自分の話をしっかり聞いてもらえた、理解してもらえたといった時の感覚は、皆さんにもきっとあると思います。その時に「あの時、自分の話はどう聞いてもらったか」を思い出すことは、聞き方を変える大きなヒントになるでしょう。 ③質問は、ポジティブな目的を持って聞く悩みを相談した時、上司が「なんで、そんなことをわざわざ考えるの？」と何気なく言ったとしたら、その部下はどう捉えるでしょうか。上司としては、悪気なく、ただ興味があって聞いてるだけのこともあるでしょう。しかし、同じ意図だとしたら、「そうなんだね。あなたがそんなふうに感じた理由をもう少し聞かせてもらえない？」という質問に置き換えることで、相手に与える印象を大きく変えることができます。相手の話が理解できない、自分の考えとは違う。そういう場面に遭遇したら、意識して質問の作り方を変えてみることをお勧めします。そこで意識することは、「相手と信頼関係をしっかり築く」という点です。私たちは、働く仲間と信頼関係があることで、仕事のトラブルやストレスを回避できることを経験でわかっているところだと思います。 しかし、信頼関係とはそう簡単には築けないことも暗黙知として知っています。残念ながら、信頼関係は放っておいて勝手にできるものではありません。だからこそ、意識的に積極的に相手の話を聞くこと、さらにポジティブな意図をもって質問をすることを通じて、少しづつ関係性をつくっていくものだと私は考えています。では、「質問の言葉」についてみてみます。部下に質問をする時に、左のストレートな言葉を、信頼を築くための質問に書き換えてみます。例）「なんでそうなの？」→「そう考えたんだね。そこに至った経緯をもう少し詳しくきかせてくれる？」「それを考えたところで、どんな意味があるの？」→「そこが引っかかるんだね。あなたにとって、それがどういう意味を持つのかもう少し教えてくれるかな」「そんなの気にしないでいいでしょ。僕だったら無視するけどな。」→「そんな風に感じてたんだね。これからどうするか、ちょっと考えてみよう。」左側から右側への言い回しに変えることで、何が一番変わるか。それは、相手が「自分の話を、もっとこの人に話したい」という気持ちになることでしょう。もちろん言葉だけではなく、話すスピードをややゆっくりにし、声のトーンも親しみがもてるものにすると、より温かで安心を与えるものとなります。大事なことは、悩みを持つ人が「自分の話ができる」という空間をつくり出すことです。聞き手の言葉や態度は、その空間形成においてとても大きな要素であることを是非意識してみてください。 「今は聞けない」と思った時は、それを意識する相手との信頼関係や前向きな関係性を築くことを常に意識したいところですが、私たちには余裕のない時もありますし、単に調子が悪い時もあり、聞けない場合だってあるものです。その時には、自分の聞き方にネガティブな影響が出るかもしれないということを意識するだけで私は十分だと思います。大事なことは、自分の聞き方って今どんな感じだろうと、考えるだけです。それだけで、誤解を与えるような言葉やしぐさが調整され、相手に安心感を与えていくきっかけになっていくと思います。 「ローマは1日にして成らず」信頼関係の醸成も、相手が安心して主体性を発揮するという変化も、これと類似しているのではないでしょうか。相手に変化を求める時こそ、自らの変化を意識することが必要なのかもしれません。是非、「聞く力」にフォーカスして周囲に接し、どんな発見があるか試してみてください。･･･